Konfliktlösungsstrategien in der Belegschaft

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Konflikte im Arbeitsumfeld sind unvermeidlich. Wenn zwei oder mehr Menschen zusammenarbeiten und Ideen kombinieren müssen, ist die Tür des Konflikts immer offen. Das Ziel ist, zu lernen, wie man Konflikt als Werkzeug einsetzt, das dem Ganzen nützen kann, anstatt es und die Idee der Besorgnis zu zerstören. Ein Team muss ein gemeinsames Erfolgsziel haben (Temme und Katzel, 1995). Bei der Lösung dieser destruktiven Konflikte haben sich verschiedene Strategien als vorteilhaft erwiesen.

Konflikt ist definiert als Unstimmigkeit oder Disharmonie, die in Gruppen auftritt, wenn Unterschiede in Bezug auf Ideen, Methoden und Mitglieder (Wisinski, 1993) zum Ausdruck kommen. Diese Unterschiede müssen jedoch nicht zu einem negativen Ergebnis führen. Bei richtiger Anwendung kann die Gruppe einander näher kommen und sich der Unterschiede bewusster werden. Mit Respekt füreinander kann die Gruppe Ideen kombinieren und am Ende erfolgreicher sein.

Die Administration ist letztlich dafür verantwortlich, Konflikte zu erkennen, Strategien zur Konfliktlösung zu implementieren und sicherzustellen, dass diese Strategien erfolgreich ausgeführt werden. Damit eine Schulverwaltung beispielsweise dieses Ziel erreichen kann, muss sie sich der Konflikttypen bewusst sein: konstruktiv und dekonstruktiv. Konstruktive Konflikte sind für Teams von Vorteil. Dieser Stil konzentriert sich auf das Problem und behält weiterhin den Respekt vor anderen Teamkollegen. Teamkollegen zeigen Flexibilität, Unterstützung und Zusammenarbeit untereinander. Die Verpflichtung zum Erfolg für das Team ist offensichtlich. Dekonstruktive Konflikte hingegen zeigen selbstsüchtiges Verhalten persönlicher Angriffe, Beleidigungen und Abwehrkräfte. Innerhalb des Teams gibt es keine Flexibilität, und der Wettbewerb zwischen den Teamkollegen ist hoch. Konfliktvermeidung ist offensichtlich (UOP, 2004)

Viele äußere Einflüsse können Konflikte verursachen oder verstärken. Begrenzte Ressourcen (UOP, 2004) können zu Stress zwischen Mitarbeitern führen. Wenn ein Lehrer sich beispielsweise Sorgen macht, dass den Schülern keine Ressourcen zur Verfügung stehen, kann er oder sie einen hohen Stress zeigen. Im Gegenzug kann dies eine leichte Reibung mit anderen Fähigkeiten beeinflussen. Unterschiede in den Zielen und Zielen (UOP, 2004) verursachen ebenfalls Spannungen zwischen den Mitarbeitern. Ein Lehrer kann sich beispielsweise auf Sport- und Freizeitgeräte konzentrieren, während sich ein anderer eher auf Wissenschaftler und aktualisierte Texte konzentriert. Diese unterschiedlichen Ziele für die Schüler können zu zusätzlichen Spannungen und Konflikten zwischen den Mitarbeitern führen.

Missverständnisse (UOP, 2004) können Konflikte zwischen Mitarbeitern verursachen. Zwei Lehrer, die dasselbe Ziel haben, erklären sich möglicherweise nicht klar miteinander. Wenn die Botschaften nicht klar sind, werden Konfrontation und Konflikte höchstwahrscheinlich das Ergebnis sein. Lehrer, die unterschiedliche Einstellungen, Werte und Wahrnehmungen teilen (UOP, 2004), öffnen die Tür zu Konflikten. Ähnlich wie bei Lehrern mit unterschiedlichen Zielen, Einstellungen, Zielen und Wahrnehmungen, die unterschiedlich sind, ist die gesamte Fakultät und das gesamte Personal immens stark belastet. Schließlich sind Persönlichkeitskollisionen (UOP, 2004) wahrscheinlich das häufigste Problem in einer Gruppe und möglicherweise das am leichtesten zu bewältigende Problem. Bei einer reifen, erwachsenen Mentalität sollten Persönlichkeitsunterschiede weder das Arbeitsumfeld noch die Ziele der Gruppe beeinflussen. Fehlende Schulungen, mangelnde Verantwortlichkeit und Bevorzugung durch die Verwaltung (First Line, 2007) können ebenfalls zu Konflikten führen. Lehrer und andere Fakultäten der Schule müssen den wichtigsten Aspekt ihrer Arbeit (die Kinder) im Fokus behalten. Als Erwachsene sind sie für ihr eigenes Verhalten und Verhalten verantwortlich.

Die Fähigkeit, die Art des Konflikts zu erkennen, ermöglicht es der Verwaltung, den Konflikt entsprechend mit dem Ziel eines positiven Ergebnisses zu lenken, anstatt sich in die Zerstörung zu winden. Nach dem Erkennen der Art des Konflikts kann das Management (oder die Verwaltung) zwischen drei verschiedenen Auflösungsmethoden wählen: der Methode "4 R", der A E I O U-Methode und der Negotiation-Methode.

Erstens steht die "4 R's" -Methode (UOP, 2004) für: Grund – Der Anführer ist dafür verantwortlich, herauszufinden, ob die Gefühle bezüglich des Konflikts innerhalb des Teams anders ausgedrückt werden. Man muss auch alle persönlichen Situationen zwischen den Mitarbeitern feststellen. Schließlich muss die Führungskraft klären, ob das Team von ihrem Stand Kenntnis hat. Reaktion: Der Leiter ist dafür verantwortlich, zu bewerten, wie die Gruppe aufeinander reagiert. Man sollte feststellen, ob der Konflikt konstruktiv oder destruktiv ist. Wenn der Führer einmal festgelegt ist, muss er entscheiden, ob der Konflikt in einen konstruktiven Konflikt umgewandelt werden kann, wenn er ursprünglich destruktiv ist. Ergebnisse-Führer sollten jetzt die Folgen dieses Konflikts erklären. Das gesamte Team, einschließlich des Führers, muss feststellen, ob der Konflikt ernst genug ist, um das Ziel oder das Ergebnis zu beeinflussen. Lösung: Schließlich muss das gesamte Team alle möglichen Methoden besprechen, die zu einer erfolgreichen Lösung beitragen und welche die beste ist. Die "4 R" -Methode führt Teams Schritt für Schritt durch einen Lösungsprozess. Dieser Stil hilft bei der Bewertung der Situation und hilft, den Konflikt zu einem positiven Ergebnis umzuleiten.

Zweitens, das AEIOU-Modell (Wisinski, 1993) steht für: A- Nehmen Sie an, dass andere "gut gemeint sind; drücken Sie Ihre Gefühle aus; I- Identifizieren Sie, was Sie gerne machen würden; O-Ergebnisse, die Sie erwarten, werden der Gruppe deutlich gemacht" ( UOP, 2004); U- Das Verständnis der Gruppe ist auf einem ausgereiften Niveau. Dieses Modell teilt der Gruppe die Bedenken klar mit. Vorschläge alternativer Methoden werden der Gruppe auf nicht konfrontative Weise ausgedrückt. Durch eine ruhige Haltung teilt die Verwaltung der Gruppe mit, dass sie wünscht, dass die Gruppe erfolgreich ist.

Drittens konzentriert sich die Negotiation-Methode (UOP, 2004) auf eine kompromittierende Haltung. Durch die Trennung jeder Person vom Problem kann sich jeder Teamkollege auf die Interessen der Gruppe konzentrieren und nicht auf ihre persönlichen Positionen. Diese Technik bietet die Möglichkeit, eine Vielzahl möglicher Lösungen zu erreichen. Der Leiter ist dafür verantwortlich, die Bedeutung einer objektiven Perspektive bei der Auswahl einer Lösung zum Ausdruck zu bringen. Durch die Verhandlungstechnik kennt jeder das Problem und das Ziel, und jeder ist bereit, seine persönlichen Gefühle beiseite zu legen, um dieses gemeinsame Ziel zu erreichen (Krivis, 2006).

Eine andere Art von Strategie, die als NORMS-Methode bekannt ist, hilft dem Administrator oder der Führungskraft, bei der Bewältigung eines Konflikts in der Arbeitsumgebung objektiv zu bleiben. NORMS steht für (Huber, 2007): N-Nicht voreingenommen oder persönliche Interpretation; O-Observable, Situation wird von Mitarbeitern gesehen und berührt oder erlebt; R-Reliable, zwei oder mehr Personen sind sich einig, was passiert ist; M-messbar, Konfliktparameter können unterschieden und gemessen werden; S-Spezifika sind nicht subjektiv, sondern objektiv und nicht konfrontativ. Durch die Befolgung der NORMS kann man die Situation objektiv beobachten. Daher kann er oder sie das Team bei dem Konflikt unterstützen, mit dem richtigen Fokus, das Team zusammenzubringen, den Konflikt zu lösen und von den Erfahrungen zu profitieren.

Jede Methode fördert eine freundliche Umgebung, in der verschiedene Ideen aufgenommen werden. Die Unterschiede können letztendlich der gesamten Gruppe sowie dem Projekt oder der Situation zugute kommen. Temme und Katzel erklären: "Damit ein Teambuilding-Einsatz gelingen kann, muss das Management aufrichtig entschlossen sein, um den Teambuilding-Prozess durchzustehen." (Ein Team ein Team nennen, 1995).

Als Administrator oder Leiter ist man dafür verantwortlich, das Team auf Zusammenhalt und Kompatibilität auszurichten. Dieses Ziel kann während eines Konflikts erreicht werden, indem jedes Teammitglied gleich vertreten wird, das Problem erkannt wird und jedes Anliegen mit gleichem Wert und Respekt angehört wird. Um eine Vereinbarung und ein gemeinsames Ziel zu erreichen, muss jeder Teamkollege oder Mitarbeiter andere für seine unterschiedlichen Meinungen und Ziele respektieren, aber auch aufgeschlossen sein. Konflikte können für ein Team von Vorteil sein, da es neue Ideen und Perspektiven auf den Tisch bringt. Klare Kommunikation und Aufgeschlossenheit können aus einem Konflikt einen Nutzen und nicht eine Belastung machen.

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Source by Summer Willis

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